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En artículos anteriores (#tip17_Pymes_las 5 flaquezas más comunes en la gestión, por ejemplo) comentamos algunos patrones de comportamiento de los órganos gestores de las Pymes, sobre todo cuando están formados por líderes con perfiles profesionales liberales que, gracias a su talento y saber hacer, les ha permitido crecer en infraestructura, equipo y cantidad/calidad de sus proyectos.

 Cuando este crecimiento se produce, los responsables se encuentran con que no saben o no pueden hacer una lectura del funcionamiento de su negocio desde el punto de vista de la rentabilidad y basan su día a día en llegar a fin de mes e ir pagando las facturas que entran. Y, así, no se pueden tomar decisiones estratégicas para tirar adelante. Obviamente, se centran en lo que saben y dominan y en aquello con lo que pueden aportar valor a sus clientes.

Sin embargo, esto no les exime de responsabilizarse de su negocio desde el punto de vista económico y financiero; lo cual conlleva barajar variables de estas características que les deben llevar a tomar decisiones para seguir adelante, creciendo y respondiendo a sus obligaciones económicas.

Una de las principales carencias en ese sentido es la distinción entre CASH-FLOW (generación de tesorería) y el resultado (Ingresos menos gastos).

Los definiremos:

El RESULTADO es el margen neto que hemos obtenido durante un periodo de tiempo al realizar nuestra actividad, independientemente de los movimientos de caja. Mientras que el CASH-FLOW es el estado de la cuenta bancaria. Es la consecuencia en la caja de nuestra actividad con entradas y salidas de dinero y en un momento preciso del tiempo.

A nivel contable, hay unas variables que deben tenerse en cuenta a la hora de saber el resultado de la empresa y que no comportan movimiento bancario, estas son

• las AMORTIZACIONES (compensaciones de la depreciación de las inversiones que van disminuyendo su vida útil - un PC va perdiendo valor a medida que pasa el tiempo) y, 
• las PROVISIONES (creación de un fondo para cubrir posibles riesgos futuros - impagados, pagas dobles, premios de jubilación -).

Por tanto, muchas veces estos conceptos se definen de la siguiente manera:

CASH-FLOW = RESULTADO + AMORTIZACIONES + PROVISIONES

Sin embargo, esta fórmula no refleja en sí la situación financiera de la empresa, nos equivocaríamos. Hay que corregir esta fórmula con los lapsos de tiempo entre la realización de los ingresos/gastos y sus cobros/pagos en la cuenta bancaria.

Un ejemplo nos permitirá explicar la diferencia:

‘Mientras pueda pagar las nóminas y la seguridad social a final de mes, ya me doy por satisfecho/a’.

Esto es una declaración de intenciones muy noble. La interpretación puede hacerse como que el objetivo final de la dirección es cubrir gastos y poder remunerar a todo el equipo, sin más aspiraciones que esas. Perfecto. Sin embargo, llegar a final de mes no es garantía de que el negocio siga funcionando, cabe analizar cómo trabajamos para que nuestro objetivo continúe siendo alcanzable. Para empezar, lo que pagas a final de cada mes no va relacionado con el momento en que has generado esos gastos o ingresos. Es decir, lo que ingresas (factura) no lo cobras el mismo día (entrada en la cuenta corriente). Este lapso de tiempo hay que analizarlo y reducirlo al máximo para que el resultado de la cuenta de explotación sea el más cercano posible al cash-flow (generación de saldo bancario).

No obstante, en según qué empresas esa cuadratura no se puede realizar. 

EJEMPLO: PROVEEDOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Pongamos el caso de una empresa proveedora de las Administraciones Públicas o de grandes empresas. En ese caso es muy poco probable que los cobros de sus ingresos (facturas) se produzcan al contado, en la misma fecha de emisión de factura, ya que normalmente pagan a 60/90 días. 

La organización y gestión de la empresa y por tanto, la toma de decisiones estratégicas siempre se debe tomar en cuenta ese lapso de tiempo. En ese caso, por ejemplo, deberá negociar con sus proveedores, el pago de sus facturas lo más acorde posible con el cobro de las suyas, para evitar tensiones de tesorería. Si pagas tus gastos al contado pero cobras a 90 días necesitarás financiación externa para cubrir los pagos de los gestos fijos durante el lapso de tiempo. En cambio si puedes negociar plazos de pago más cortos a tus proveedores ya estás acortando el tiempo en descubierto.

Esta problemática de tesorería no te está dando ninguna información de rentabilidad, sino de realización efectiva de sus pagos y cobros. La información de si su negocio es rentable te la da la fecha de las facturas recibidas y emitidas y todas aquellas variables económicas que pueden afectar al resultado económico y que también debes tener en cuenta como la amortización de las inversiones realizadas o la provisión de riesgos futuros, como por ejemplo los impagados, las cuales no generan movimiento bancario, pero suponen un gasto.