Foto: Mar Molina

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En el #tip12 de monshot, Pymes_Aclarando conceptos, nos centrábamos en los conceptos estratégicos que debían conocer y controlar los gestores de las Pymes, las cuales conforman un porcentaje altísimo de la red empresarial que nos rodea. También nos fijamos en que estas empresas están lideradas por profesionales con vocaciones liberales que empezaron como emprendedores o heredando un negocio familiar con tradición gestora un tanto obsoleta. En ambos casos, tanto el talento como la inercia histórica del negocio les han permitido subsistir e incluso, de forma exitosa, desde que fueron creadas. Sin embargo, acompañado de estas virtudes existen una serie de flaquezas generalizadas en la gestión de las Pymes que, si se afrontan, las probabilidades de seguir el camino con éxito y la mejora en la gestión son mayores.

En este artículo, presentamos las debilidades más comunes en la gestión de las Pymes. Allá vamos.

1. Triunfar sin estrategia

La inspiración emprendedora, el talento creativo, el acierto en la creación de valor, echarle horas y recursos son motivo, hasta el momento, del éxito de muchas Pymes. En el contexto actual, donde todo ocurre tan rápido y la información se transfiere velozmente, diferenciarse y potenciar las propias fortalezas es clave.

Para ello es imprescindible acompañar todo el talento con la determinación de unos objetivos. La estrategia se basa en eso, marcar estos objetivos a medio plazo y pensar de qué manera los queremos llevar a cabo. No solo concretar hacia donde queremos ir sino también la manera de enfocarlos, de forma concreta y mediante acciones detalladas.

Propuesta: Establecer el marco de trabajo de los OKR’s – Objetivos y Key Results para marcar la pauta de la consecución de los objetivos marcados. Para más información podéis leer #Tip1_OKR’s, 5 ventajas.

2. Vivir solo del talento

En relación con el anterior punto, el talento es una clave imprescindible para seguir creciendo. No obstante, no puede dejar de ir acompañado de otras variables que lo refuercen:

• Organización del equipo y del tiempo.
• Uso de herramientas sencillas de control para el cumplimiento de los objetivos y mejora en eficiencia.
• Asignación de responsabilidades.

Propuesta: Diseñar y disponer de un decálogo de roles y normativas que alineen el equipo. Descripción de las líneas de trabajo para la consecución de un fin común. Debe ser un documento accesible, vivo, flexible y adaptable a nuevas circunstancias y cambios del entorno.

3. Centrar la gestión en la tesorería

El día a día, apagamos fuegos, no podemos cumplir con lo que teníamos previsto hacer debido a interferencias varias y no nos permitimos discernir entre lo urgente y lo importante. Eso ocurre en cuanto a organización del tiempo y  las prioridades. Si vamos mucho más allá, este pequeño caos diario deriva hacia el descontrol propio del negocio y dejamos que sea el saldo bancario el que marque si vamos bien o no: ‘A final de mes, ¿podemos pagar las nóminas y la Seguridad Social? Sí, pues sigamos remando...’.

La tesorería no es siempre un buen indicador de la salud del negocio; Sí, a corto plazo, pero debe ir acompañado de otras variables que nos dan una visión más amplia del funcionamiento de la empresa.

Propuesta: Diseñar y disponer de una plantilla basada en previsiones de tesorería (cashflow) junto con indicadores clave de rentabilidad.

4. No disponer de indicadores

Siguiendo con el foco puesto en la tesorería, debemos complementarlo con otros indicadores y estableciendo algunas pautas que nos permitan controlar el funcionamiento del negocio.

¿Qué líneas de negocio son más rentables? ¿A qué líneas de negocio dedicamos más horas? ¿el equipo es productivo?

Propuesta: Establecer y negociar con los proveedores y clientes condiciones de pago y cobro que nos permitan disponer de un saldo de tesorería estable. Acompañar estas previsiones con índices de rentabilidad de las líneas de negocio y la dedicación del equipo

5. No analizar al cliente

En perfiles de empresas pequeñas se suele confundir el creciente número de clientes con el buen funcionamiento del negocio. A veces coincide pero, como hemos dicho, si no lo analizamos junto con otras variables, es probable que nos equivoquemos. De ahí que es necesario saber qué tipos de clientes tenemos y qué aportan a la empresa, analizarlos y valorarlos nos da mucha información:

¿Qué perfiles de clientes son más rentables?

¿Cuáles son los que nos proporcionan más margen?

De los que no nos proporcionan margen, ¿son estratégicos para la entrada a un sector nuevo? ¿vale la pena?

¿A qué tipo de cliente dedicamos más horas?

Propuesta: Diseñar y disponer de un CRM (Customer Relationship Manager) sencillo para tener una descripción y poder gestionar la tipología de clientes. Establecer indicadores con relación a ellos, desde el primer contacto, a la aceptación de presupuestos hasta la facturación y dedicación del equipo a ese cliente.

Como conclusión diremos que aunque estos mecanismos presentados no estén establecidos en una Pyme, los líderes de estas empresas conocen perfectamente su funcionamiento, el sector donde operan, el perfil de clientes, su inercia, qué hace la competencia….la experiencia es un grado y de mucha importancia en una Pyme. Introducir estas simples herramientas pueden aliviar al gestor de la carga diaria disponiendo de un cuadro de mandos que le avise cuando tenga que tomar decisiones. El primer paso es darse cuenta de ello, aplicarlo y las mejoras llegan.