Conceptos – monshot

20 de julio de 2021

#Tip32_Pymes_Organización líquida

Be water my friend. Lo interesante de la ultrafamosa frase que entonó Bruce Lee para explicar lo que significaban las artes marciales para él. En este caso nos parece interesante la última parte del speech donde dice when you want to move you are moving and when you move you are determinated to moving (….) running water never grows stale, You got to keep on flowing. Para escuchar el audio clicar aquí. El movimiento del agua permite su crecimiento, nunca se agota.

En el contexto de la organización empresarial y gestión estratégica existen tendencias que se desvinculan y diferencian de las estructuras organizativas ortodoxas y tradicionales basadas en la economía industrial de los 70’s. El cambio rápido y constante que se produce no solo en el contexto empresarial si no en las sociedades en general obligan a que las empresas se adapten a estos nuevos entornos, llamados VUCA (Volátiles, inciertos, complejos y ambiguos). Ya hace unas décadas que estos cambios se traducen en necesidades de avanzar a nivel organizativo para adaptarnos a ellos de forma dinámica, flexible y eficiente.

Podéis dar un repaso a artículos anteriores del monBloc de www.monshot.net como:

#Tip6_AGILE ¿el qué? #Tip8_5 razones para la transformación. Variables clave en tiempos de cambio

De ahí que en propuestas más ágiles y flexibles se hable de las EMPRESAS LÍQUIDAS. Su origen está en el concepto de líquido, término acuñado por el sociólogo y filósofo Zygmunt Bauman para definir el contexto continuamente cambiante que existe. Coincide con el concepto de Bruce Lee de dinamismo, adaptabilidad, antifrágil y crecimiento.

En el tip de hoy queremos presentar las características principales de este tipo de organización y sus beneficios:

Lean Management

La empresa líquida aparece dentro de los mandatos y principios del Lean Management con la intención de mejorar procesos y optimizar recursos, para la entrega de valor al cliente, desechando lo que sobre (aquello que no aporte valor) y mejora continua hacia la excelencia. Las personas son el centro de los procesos.

2. Backlog colaborativo

Dentro del contexto de metodologías ágiles, el backlog contiene el conjunto de tareas que hay que realizar para llevar a cabo el desarrollo de un proyecto y/o servicio. Hay un proceso anterior de autogestión y autocolaboración del equipo para definir el backlog y el diseño posterior de las acciones que nos llevaran a realizar las tareas y llegar al objetivo final de desarrollo del producto.

En el contexto ágil donde se enmarcan las empresas ágiles, el desarrollo del backlog debe hacerse de manera colaborativa, autogestionada y priorizando las tareas por parte de los equipos responsables.

3. Medición de las contribuciones

En una empresa líquida existe un sistema de medición de las contribuciones de los miembros del equipo mediante créditos. Cada actividad o tarea realizada tiene asignada unos créditos, que al finalizar el proceso de desarrollo permite conocer la aportación en valor de los miembros del equipo y existe una compensación económica consensuada a priori.

4. Toma de decisiones

Las decisiones sobre el backlog se toman de forma conjunta entre los miembros del equipo. De forma rápida e iterativa para poder avanzar en la creación de valor para entregar al cliente. Si no existe consenso, la decisión se basa en la democracia y meritocracia (en función de los créditos de cada miembro).

5. Beneficios

Una empresa líquida aporta:

Disminución de la burocracia.
Comunicación más fluida.
Evita los cuellos de botella en las jerarquías, que dificultan las tomas de decisiones.
Constante revisión (feedback) en la realización de tareas con lo que se proporciona mejora continua.
Transparencia en la visibilidad de problemas.

Podemos decir que ante cambios del entorno y los avances tecnológicos imparables que nos facilitan herramientas para la mejora de la gestión debemos centrarnos en adaptar también nuestras organizaciones. Para ello es necesario realizar un cambio cultural para no ahogarnos en el día a día si seguimos centrados a lo nuestro, con nuestros objetivos de siempre, nuestras rutinas de siempre. La sociedad avanza y es obligado hacerlo también, aunque sea al nuestro ritmo si queremos seguir aportando valor a quienes nos eligen. Si no nos adaptamos, muy probablemente dejen de hacerlo.

Podéis obtener más información sobre las organizaciones líquidas en los siguientes links:

https://www.theliquidorganization.com/the-liquid-organization

Digital Transformation – Becoming a Liquid Organization

Y en los siguientes vídeos:

Liquid Organisation: People Driven Disruption by Stelio Verzera

Transformación física en las organizaciones: Empresas líquidas, personas gaseosas

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6 de julio de 2021

#Tip31_Pymes_ 5 variables esenciales para saber si estás progresando

En cualquier organización, sea empresarial o no, se debe plantear el PARA QUÉ de su existencia: ¿Por qué motivo se creó? ¿Qué queremos aportar a la sociedad? Las respuestas a estas preguntas nos dan la razón de su existencia y los objetivos que se planean conseguir.

Con estas respuestas y las bases asentadas….¿cómo sabemos si progresamos?

Esta pregunta es muy conocida en el ámbito de organización empresarial de los últimos años. La realizó Eric Ries en su libro El método Lean Startup (2013) para que reflexionemos sobre las bases de lo que estamos haciendo y el aporte de valor de nuestra organización ya no solo para el cliente sino para la sociedad.

En el contexto de estrategia empresarial, progresar significa avanzar en la dirección marcada en la definición de la estrategia. Vamos a ver 5 variables esenciales que nos permitirán saber si lo estamos consiguiendo:

Disponer de una estrategia

Si no disponemos de estrategia no hace falta ni hablar de progreso, así de claro. No hay dirección, no hay camino, no hay objetivos. El día a día manda, no hace falta analizar nada más aunque está claro que la empresa tiene los días contados.

2. Indicadores y métricas

Si disponemos de estrategia, hace falta tener marcados unos objetivos con su consecuente plan de acción y responsabilidades del equipo. Si esto está claro, habrá que determinar indicadores para conocer su evolución.

Disponemos de métricas o índices de desarrollo de la empresa (KPI) que nos dan información al respecto. Podéis revisar el #Tip3_Indicadores y métricas ¿son útiles? para ampliar la información.

3. Indicadores sociales

No obstante, no solamente debemos tener en cuenta la información económica para determinar si progresamos o no. El clima social, los lazos informales entre los miembros del equipo y la existencia de líderes natos en los equipos son algunas de las variables que hay que observar en detalle dentro de nuestra empresa. Por tanto, disponer de indicadores integrales más enfocados a variables informales es importante para conocer el contexto donde se desarrolla la actividad. También podéis revisar el #Tip26_Pymes_Indicadores no financieros para una visión integral.

4. Revisión de objetivos

Si disponemos de los indicadores adecuados y de información clara habrá que analizar si los objetivos marcados a priori eran realistas y alcanzables, con lo que seguiremos con nuestra estrategia o si, en caso contrario, se nos hace imposible conseguirlos o han quedado obsoletos. Cambios en el mercado, incidencias externas o revisión de expectativas pueden dar lugar a una necesidad de revisión de los objetivos. No es ningún problema si se detecta, se asume, se analiza y se cambia. Para ello es necesario un ambiente de trabajo que sea flexible, de organización horizontal y propenso a realizar cambios.

5. Ajuste de la estrategia

Una vez realizada la revisión de objetivos, si los cambios son considerables también hará falta revisar la estrategia y adaptarla a las nuevas necesidades; ya sea ante necesidades de adaptar al equipo a estos nuevos objetivos (estrategia interna) o la adaptación a cambios del mercado (estrategia externa).

Para finalizar, debemos tener en cuenta que para obtener los indicadores del punto 1 y 2, es esencial disponer de información de lo que ocurre en el día a día, ya no solo en el ámbito económico, por lo que deberán definirse herramientas que permitan disponer de esta información. Ejemplos:

· Si se trata de una empresa pequeña con pocas transacciones económicas podemos disponer de información a través de las cuentas contables o desde las plantillas de Excel que utilicemos para el control presupuestario, pedidos, costes laborales, transacciones económicas, deuda externa, control de proyectos. A partir de aquí, construiremos los indicadores estratégicos.

· Si manejamos una mayor cantidad de datos es importante disponer de herramientas de gestión / ERP disponibles en el mercado. Casi siempre ya disponen de indicadores y cuadros de mandos que nos dan la información básica para saber como estamos evolucionando. Sin embargo, es poco personalizable con lo que si hay cambios de objetivos y/o estrategia deberemos destinar recursos a adaptar estas herramientas.

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1 de junio de 2021

#Tip28_Pymes_Cashflow vs resultado

Photo by Fabian Blank on Unsplash

En artículos anteriores (#tip17_Pymes_las 5 flaquezas más comunes en la gestión, por ejemplo) comentamos algunos patrones de comportamiento de los órganos gestores de las Pymes, sobre todo cuando están formados por líderes con perfiles profesionales liberales que, gracias a su talento y saber hacer, les ha permitido crecer en infraestructura, equipo y cantidad/calidad de sus proyectos.

Cuando este crecimiento se produce, los responsables se encuentran con que no saben o no pueden hacer una lectura del funcionamiento de su negocio desde el punto de vista de la rentabilidad y basan su día a día en llegar a fin de mes e ir pagando las facturas que entran. Y, así, no se pueden tomar decisiones estratégicas para tirar adelante. Obviamente, se centran en lo que saben y dominan y en aquello con lo que pueden aportar valor a sus clientes.

Sin embargo, esto no les exime de responsabilizarse de su negocio desde el punto de vista económico y financiero; lo cual conlleva barajar variables de estas características que les deben llevar a tomar decisiones para seguir adelante, creciendo y respondiendo a sus obligaciones económicas.

Una de las principales carencias en ese sentido es la distinción entre CASH-FLOW (generación de tesorería) y el resultado (Ingresos menos gastos).

Los definiremos:

El RESULTADO es el margen neto que hemos obtenido durante un periodo de tiempo al realizar nuestra actividad, independientemente de los movimientos de caja. Mientras que el CASH-FLOW es el estado de la cuenta bancaria. Es la consecuencia en la caja de nuestra actividad con entradas y salidas de dinero y en un momento preciso del tiempo.

A nivel contable, hay unas variables que deben tenerse en cuenta a la hora de saber el resultado de la empresa y que no comportan movimiento bancario, estas son

las AMORTIZACIONES (compensaciones de la depreciación de las inversiones que van disminuyendo su vida útil - un PC va perdiendo valor a medida que pasa el tiempo) y,
las PROVISIONES (creación de un fondo para cubrir posibles riesgos futuros - impagados, pagas dobles, premios de jubilación -).

Por tanto, muchas veces estos conceptos se definen de la siguiente manera:

CASH-FLOW = RESULTADO + AMORTIZACIONES + PROVISIONES

Sin embargo, esta fórmula no refleja en sí la situación financiera de la empresa, nos equivocaríamos. Hay que corregir esta fórmula con los lapsos de tiempo entre la realización de los ingresos/gastos y sus cobros/pagos en la cuenta bancaria.

Un ejemplo nos permitirá explicar la diferencia:

‘Mientras pueda pagar las nóminas y la seguridad social a final de mes, ya me doy por satisfecho/a’.

Esto es una declaración de intenciones muy noble. La interpretación puede hacerse como que el objetivo final de la dirección es cubrir gastos y poder remunerar a todo el equipo, sin más aspiraciones que esas. Perfecto. Sin embargo, llegar a final de mes no es garantía de que el negocio siga funcionando, cabe analizar cómo trabajamos para que nuestro objetivo continúe siendo alcanzable. Para empezar, lo que pagas a final de cada mes no va relacionado con el momento en que has generado esos gastos o ingresos. Es decir, lo que ingresas (factura) no lo cobras el mismo día (entrada en la cuenta corriente). Este lapso de tiempo hay que analizarlo y reducirlo al máximo para que el resultado de la cuenta de explotación sea el más cercano posible al cash-flow (generación de saldo bancario).

No obstante, en según qué empresas esa cuadratura no se puede realizar.

EJEMPLO: PROVEEDOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Pongamos el caso de una empresa proveedora de las Administraciones Públicas o de grandes empresas. En ese caso es muy poco probable que los cobros de sus ingresos (facturas) se produzcan al contado, en la misma fecha de emisión de factura, ya que normalmente pagan a 60/90 días.

La organización y gestión de la empresa y por tanto, la toma de decisiones estratégicas siempre se debe tomar en cuenta ese lapso de tiempo. En ese caso, por ejemplo, deberá negociar con sus proveedores, el pago de sus facturas lo más acorde posible con el cobro de las suyas, para evitar tensiones de tesorería. Si pagas tus gastos al contado pero cobras a 90 días necesitarás financiación externa para cubrir los pagos de los gestos fijos durante el lapso de tiempo. En cambio si puedes negociar plazos de pago más cortos a tus proveedores ya estás acortando el tiempo en descubierto.

Esta problemática de tesorería no te está dando ninguna información de rentabilidad, sino de realización efectiva de sus pagos y cobros. La información de si su negocio es rentable te la da la fecha de las facturas recibidas y emitidas y todas aquellas variables económicas que pueden afectar al resultado económico y que también debes tener en cuenta como la amortización de las inversiones realizadas o la provisión de riesgos futuros, como por ejemplo los impagados, las cuales no generan movimiento bancario, pero suponen un gasto.

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25 de mayo de 2021

#Tip27_Moonshots o pensando en el más allá

La semana pasada la administración central presentó un documento de 600 páginas explicando como debería ser la España del 2050: España 2050: Fundamentos y propuestas para una Estrategia Nacional a Largo Plazo.

Muchos se habrán puesto las manos en la cabeza pensando que con el trabajo que hay actualmente como para ir pensando como estará todo dentro de 30 años. Desde nuestro punto de vista, la visión es errónea: pensar en el futuro próximo debería determinar como actúas aquí y ahora.

Para otros es esencial determinar una visión de escenario futuro y focalizarse en como queremos que sea, aunque con el tiempo tengas que adaptar los planes y modificarlos. Planificar mínimamente el futuro que queremos transmite seguridad, convicción, motivación y dirección; sobre todo si lideras un equipo que confía en ti.

En este monBloc, en el artículo Pensament moonshot de octubre del 2020, ya hablamos del concepto Moonshot, disparo a la luna, para enfocar al equipo hacia una dirección con el que alineas y motivas a todos sus miembros, por muy lejano y utópico que sea ese objetivo.

Cuando elaboramos un plan y planteamos objetivos es esencial centrarse en el PARA QUÉ nos enfocamos hacia lo decidido. ¿qué queremos conseguir?, ¿a dónde queremos llegar? Es un planteamiento muy distinto si nos preguntamos el POR QUÉ. Este último mira al futuro, pero también al pasado, el PARA QUÉ está enfocado totalmente al porvenir y da una dimensión más amplia, aunque te obliga a ser concreto en la acción. El POR QUÉ te hace mirar atrás. Este tema da para otro artículo que llegará.

El concepto moonshot incluye también como matiz principal el diseño del plan desde un punto de vista disruptivo, creativo y rompedor con la idea de ir a por todas hacia el objetivo marcado. Habrá que ver si la administración central apuesta por esto.

Lo interesante de todo ello no es solamente la determinación de los moonshots (no deben ser un número elevado, al contrario, ya que lleva a la dispersión en el foco) sino la aplicación de un plan de desarrollo de acciones y medición de sus resultados en fases temporales para controlar si nuestro disparo sigue enfocado a la luna. Además, durante el camino vas aprendiendo y adaptando el moonshot y el plan pero sin dejar de actuar.

Es esencial desgranar el moonshot para sacarlo del papel y de la intención y el deseo, para bajarlo a la práctica, a la acción y hacerlo real.

El gobierno de Sánchez, en el documento, plantea los desafíos futuros como los siguientes:

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Fuente: España 2050: Fundamentos y propuestas para una Estrategia Nacional a Largo Plazo

Y a partir de estos desafíos plantea 50 objetivos a largo plazo (resumidos en indicadores de la pagina 393 a 402). Estos indicadores muestran proyecciones hasta dentro 30 años con los que se deben controlar si las acciones planificadas están dando sus frutos.

No entraremos a valorar si los objetivos, acciones e indicadores son los indicados porque ahí entra obviamente la estrategia política según el color del traje que vistes. Pero sí valoramos positivamente la publicación de estas intenciones, de las que puedes estar de acuerdo o no y esperar si se cumplen o no. Lo que esta claro es que es importante planificar y tener una visión de donde quieres estar en el largo plazo para seguir un rumbo con sentido. Las decisiones deben tomarse siempre teniendo presente ese rumbo marcado.

En la siguiente infografia simplificaciones el proceso de elaboración del plan:

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16 de febrero de 2021

#Tip14_AGILE _V2_Software funcionando sobre documentación extensiva

Seguimos desgranando los valores que aportó el Manifiesto Agile hace justo estos días 20 años. Esta semana nos enfocamos hacia el segundo valor de los 4 que forman la base de las metodologías Agile.

Los valores Agile nos transmiten los cambios culturales necesarios para convencer al público de que nuestro servicio o producto le aporta valor y le cubre sus necesidades. Los valores que predica el manifiesto no son herramientas, ni medidas ni métodos concretos, cada cual desarrollará y aplicará el que crea conveniente para conseguir la aportación de valor. Es un cambio de chip, un avance en la mentalidad y una forma de pensar, incluso de ser. Salir de lo estático para ir a lo dinámico, de lo inmóvil a la flexibilidad para adaptarse al entorno cambiante y a la creencia y confianza sobre las personas.

En el blog de monshot, monBloc, podéis leer el artículo #Tip6_AGILE ¿el qué?, que contiene un breve resumen del contenido del Manifiesto Agile así como el artículo de la semana pasada dónde nos centramos en el primer valor: #Tip13_AGILE_V1_Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.

Centrémonos en el segundo valor AGILE:

SOFTWARE FUNCIONANDO SOBRE DOCUMENTACIÓN EXTENSIVA

Aunque esta premisa se centre en el desarrollo del software debemos entenderlo como el producto o servicio que queremos ofrecer de forma genérica. El sector de la programación informática para el desarrollo de software fue el origen del Manifiesto, pero los valores Agile se extendieron y se adaptaron desde entonces al resto de sectores como nueva manera de trabajar y enfocar las empresas y organizaciones.

¿Qué nos dice?

Software funcionando se refiere a funcionar para ser útil y crear valor, funcionando ahora y no después. Si el producto/servicio funciona y no tiene fallos, al cliente no le importa si el proceso está delimitado y documentado al dedillo.
Se centra en la entrega temprana del producto al cliente para conseguir feedback o retroalimentación y la mejora del producto en entregas posteriores.
No es necesario documentar de forma excesiva los resultados de los procesos productivos o protocolos de desarrollo del producto.
La documentación extensiva crea entornos estáticos con procesos demasiado fijos en el desarrollo, poco adaptables a cambios del entorno.

¿Para qué?

Para avanzar en el proceso y entrega de valor al cliente.
Para poner el foco en la retroalimentación con el cliente para encontrar nuevas ideas y localizar errores para cubrir la necesidad del cliente.
Para obtener mejoras en las funcionalidades del producto entregable.
Agilizar los métodos de producción.
Si la documentación no aporta valor final al producto no es necesaria.
Crear entornos flexibles en las empresas para poder adaptar los procesos a los cambios externos.
Para tratar de centrarnos en mecanismos más dinámicos y flexibles como la comunicación entre el responsable de funcionamiento, el trabajo en equipo y la autonomía.

Con todas estas propuestas, no se pretende eliminar la documentación ni mucho menos. Siempre es necesaria disponer de ella ante dudas y discordancias, pero como apoyo y no como herramienta central para la consecución de unos objetivos. La excesiva disposición de documentación también conlleva a pérdidas de tiempo y disminución de la eficiencia y resolución de problemas. Ante según qué incidencias en un proceso productivo, una reunión rápida de los implicados puede resolver el problema en vez de distraerse en los papeles. Como siempre, hay excepciones, pero debemos quedarnos con la idea de que este valor pretende transformar poco a poco la cultura de trabajo desde la fijación de protocolos a entornos más flexibles para la adaptación a situaciones cambiantes.

Adjunto un link de un artículo de Jose Huerta, gestor TI e Ingeniero de Telecomunicaciones que analiza este valor enfocado en el sector propio del desarrollo de software, pero nos da una visión muy directa y clara de su significado: Software funcionando sobre documentación extensiva.

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